عنوان مقاله: چکیده: تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت راهبرد مدیریت دانش همترازی. رامین رهنورد

Transcript

1 عنوان مقاله: تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت دانش بر توان اجرایی در شرکتهای مادر تخصصی 1 رامین رهنورد دریافت: 1395/1/16 پذیرش: 1395/7/7 چکیده: توان اجرایی ابزاری برای سنجش سالمتی سازمان است. تحقق اهداف سازمانی و اجرای راهبردهای سازمانی در گرو توان اجرایی باالست. بدون توان اجرایی نمیتوان عملکرد قابل قبولی را انتظار داشت. همترازی به مفهوم ایجاد هماهنگی برازش و چسبندگی بین راهبردهای سطوح مختلف یکی از عوامل مؤثر بر ارتقای توان اجرایی است. امروزه شرکتهای مادر تخصصی در مدیریت شرکتهای تابعه خود به تدوین راهبردهای سرپرستی اقدام میکنند اما برای پیادهسازی این راهبرد سطح سازمانی باید راهبردهای کسبوکار و راهبردهای وظیفهای خود را همتراز با راهبرد سرپرستی انتخاب و به اجرا گذارند. این پژوهش سعی دارد میزان همترازی بین دو راهبرد سرپرستی و مدیریت دانش را در شرکتهای مادر تخصصی ایران مورد کنکاش قرار داده و تأثیر آن را بر توان اجرایی مدلسازی کند. این پژوهش از نوع توصیفی و کاربردی است که در درجه اول ابعاد سنجش توان اجرایی و مدلهاي گونهشناسي راهبردهاي سرپرستی و راهبردهای مديريت دانش را از طریق بررسی پیشینه پژوهش شناسایی و از طریق طراحی پرسشنامه این متغیرها را در میان 30 شرکت مادر تخصصی در بخش دولتی مورد سنجش قرار داده است. تحلیل یافتههای پژوهش نشان داد که همترازی راهبردی بر توان اجرایی اثرگذار است و این اثرگذاری از یک منحنی S- شکل تبعیت میکند. بنابراین الزم است سازوکارهای مناسب برای بهبود توان اجرایی از طریق ایجاد همترازي بین راهبردهای سطوح مختلف در شرکتهای مادر تخصصی بهکار گرفته شود.. 1 کارشناسارشد رشته مدیریت اجرایی پردیس بینالمللی ارس دانشگاه تهران. reliable_r_ramin@yahoo. com کلیدواژهها: توان اجرایی تمرکز همافزایی راهبرد سرپرستی راهبرد مدیریت دانش همترازی. 25

2 مقدمه فعالیت آن در که کسبوکاری هر از که است آن تخصصی مادر شرکتهای وظایف از یکی عموم بهطور کار این آورند. بهدست رقبا یا دیگران با مقایسه در را ارزش بیشترین میکنند تخصصی مادر شرکت بنابراین میشود. حاصل کسبوکار آن در رقابتی مزیتهای ایجاد با کند تدوین خود تابعه کسبوکارهای مدیریت در را مناسبی راهبردهای باید ارزشآفرینی برای سطوح در رقابتي حوزههاي در راهبردی مديريت اهميت امروزه.)Goold & Campbell, )2002 ميپردازند خود راهبردهاي تدوين به رويکردي چنين با شرکتها و است شناختهشده سازماني مواجه جدي چالش با راهبردها اين اجراي مرحله در که است آن گوياي شرکتها عملکرد اما که است آن نشانگر بررسیها نتیجه.)Huber, )2011 شود پرداخته آنها به بايستي که هستند میشود ناشی آن ضعیف اجرای از بلکه نیست ضعیف راهبرد تدوین از ناشی شرکتها شکست )Brenes et al., 2008; Critenden & Critenden, 2008; Charan & Colvin, 1999; ارتقای رقابتی ا ب ر فضای در بنابراین.)Kaplan & Norton, 2001; Boseman et al., 1986 است. راهبردی ضرورت یک بلکه گزینه یک نه تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان چندان سازمانی عناصر همترازی بدون اجرایی توان ارتقای برای سازمانها مدیران تالش جاییکه در دانشگر نیروهای بهکارگیری یا و سازمان به فناوریها بهترین نگاشت نیست. اثربخش بهرهوری نیستند برخوردار تغییراتی چنین با الزم سازگاری و توازن از سازمانی عناصر دیگر که را مضاعفی تالش دليل همين به 1388(. نیکزاد و )رهنورد نمیآورد بار به را قابلتوجهی و نمیانجامد انتظار مورد نتایج به میآورند بهعمل سازمانی عناصر جزیی تغییر برای سازمانها سازمانی معماری نقش در که است ارشد مدیر وظیفه این میشود. مدیرانارشد دلسردی موجب دهد. قرار مدنظر سازمانی عناصر مختلف گونههای انتخاب در را همترازی اصل و شده ظاهر سازمان خارجي محيط با راهبردي سطوح بين همترازي ايجاد سازمان مديريت براي اصلي مسئله.)Mintzberg & Quinn, 1991; Pearce & Robinson, 1991; Hunger & Wheelen, 2007( است ساختن مرتبط براي كه مييابد تحقق رفتاري و ساختاري سازوکارهای از مجموعهاي با همترازی زا يك هر ميكنند. تسهيل را سازماني هدفهاي به نيل و ميروند بهكار يكديگر با سازمان اجزاي سطوح با بايد هم و خود زیرسیستمهای با بايد هم سازمان راهبردي سطوح در موجود سيستمهاي 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره 26

3 هب رسيدن جهت همافزايي ايجاد باعث تا باشد داشته برازش خود همتراز سيستمهاي و باالدست.)Armstrong, )2006 شود سازمان هدفهاي توان ارتقای مستلزم سازمانی راهبردهای موفقیتآمیز اجرای برای زمینهسازی حال هر در در سازمانی راهبردهای همسوسازی اجرایی توان بر مؤثر عوامل از یکی بیشک است. اجرایی وجود دارد سعی که است خصوص این در پژوهشی کار حاصل مقاله این است. مختلف سطوح توان بر مؤثر کلیدی عوامل از یکی بهمثابه را دانش مدیریت و سرپرستی راهبردهای بین همترازی دهد. قرار کنکاش و بررسی مورد تخصصی مادر شرکتهای در اجرایی پژوهش پیشینه سطوح در راهبردها بین همترازی راهبردها موفقیتآمیز اجرای در تأثیرگذار عوامل از یکی سازمان راهبردهاي همترازي با ارتباط در بیشماری پژوهشهای تاكنون است. سازمانی مختلف راهبردهاي همترازي با ارتباط در ولي است شده تأیید راهبردها همترازي اهميت و پذيرفته صورت اندكی بسيار پژوهشهای تخصصی مادر شرکتهای در دانش مدیریت راهبردهای با سرپرستی مشخصي الگوي راهبردی همترازي درجه سنجش با ارتباط در همچنين است. پذیرفته صورت ندارد. وجود اجرایی توان شد. مطرح )2004( 1 كاوي استفان توسط بار اولين براي سازمان )XQ( اجرايي توان شاخص و منطقهاي بهصورت ساالنه را اجرایی توان شاخص )2011( کاوی فرانکلین بینالمللی موسسه مناسبي معيار گزارشها اين ميدهد. ارایه را خود ساالنه گزارشهای و کرده اندازهگیری كشوري اجرايي دستگاههاي موفقيت ميزان و كشورها اقتصادي توسعه راهبردهاي موفقيت تشخيص براي رد کاوی فرانکلین بینالمللی موسسه بررسی بهعنوانمثال هستند. راهبردها پيادهسازي در آنان روشنی شناخت ایاالتمتحده در شاغل کارکنان درصد 63 تنها که داد نشان اجرایی توان خصوص گفتن به نیازی دارد. وجود واحدها بین همافزایی درصد 53 تنها و دارند خود سازمان جهتگیری از است. مطالعه مورد سازمانهای در اجرایی توان نازل سطح نشانگر یافتههایی چنین که نیست تحقق برای سازمان توانایی تعیین برای شاخصی را اجرایی توان )2005( 2 سینها و پاتک رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله 1. Covey 2. Pathak & Sinha 27

4 تعیین برای ابزاری اجرایی توان بهعبارتدیگر میکنند. تعریف راهبردهایش اجرای و اهداف قابلیت از است عبارت اجرایی توان )2004( کاوی بهزعم است. واقعی نتایج و اهداف بین شکاف به قادر تنهایی به كه يكديگر با كار براي افراد توانايي و اولویتدار اهداف بر تمرکز در سازمان نيستند. آن انجام و تمركز ب عد دو بر که کرد استفاده )2004( کاوی مدل از میتوان اجرایی توان سنجش برای دارد: تأكيد زير شرح به همافزایی سنجش مورد 1 اولویتدار مهم اهداف بر سازمان كاركنان تمرکز ب عد این در تمركز: ب عد 1. دهعت اولویتدار( مهم اهداف )شفافسازی سازمانی شفافسازی مؤلفههای شامل و میگیرد قرار کاری انضباط و عمل( به اهداف )تبديل کاری تفسیر اولویتدار( مهم اهداف از )استقبال کاری است. انضباط( بر مبتني )اقدام انجام به قادر بهتنهایی )كه يكديگر با كار براي افراد توانايي ب عد این در همافزایی: ب عد 2. براي عملكرد )تواناسازي کاری توانایی مؤلفههای شامل و میگیرد قرار سنجش مورد نيستند( آن بهجلو( رو حرکت در یکدیگر به کارکنان کافی )اعتماد کاری اعتماد كليدي( اهداف تحقق است. كردن( باز حساب ديگران )روي پاسخگویی و اهداف( تحقق براي )همكاري همکاری سرپرستی راهبردهای گونهشناسی به چگونه شركت ميدهد نشان كه همهجانبه و جامع برنامه از است عبارت راهبرد يك اشاره )2010( 2 دفت.)Hunger & Wheelen, )2007 میيابد دست خود هدفهاي و مأموريت تأمين برای محيطي عوامل با متقابل رابطة ايجاد براي برنامه يك از عبارت راهبرد که میکند تعهدهای و اقدامها مجموعه را راهبرد همچنین )2007( همکاران و 3 هیت است. سازمان هدفهاي بهکارگیری طریق از رقابتی مزیت کسب برای سازمان که میدانند هماهنگشدهای و یکپارچه میدهد. انجام معین بازارهای در محوری شایستگیهای مرتبط راهبردهاي از مجموعهاي از واحد و جامع راهبرد يك اتخاذ بهجای سازمانها بيشتر راهبرد مهم سطح سه ميشوند. طراحي شركت از مختلفي سطوح در يك هر كه ميكنند استفاده وظيفهاي و )رقابتی( کاری سازماني از: عبارتاند محصوله چند بزرگ سازمانهاي بيشتر در Hill & Jones, 1992; Thompson, 1993; Johnson & Scholes, 2002;( 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره 1. Wildly Important Goals (WIGs) 2. Daft 3. Hitt 28

5 رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله یکی.)Hax & Majlof, 1996; Hunger & Wheelen, 2007; Walker & Mullins, 2014 آن طریق از که است سرپرستی راهبرد تخصصی مادر شرکتهای در سازمان سطح راهبردهای از تخصصی مادر شرکتهای کند. کار ارزشآفرینی خود تابعه واحدهای برای دارد تالش مادر شرکت میشوند: گفته سرپرستی راهبردهای آنها به که کنند ارزشآفرینی میتوانند زیر طریق چهار به طريق از را خود تأثیر نوع تخصصی مادر شرکت ستاد روش اين در انفرادی: نفوذ راهبرد 1. ارایه با تخصصی مادر شرکت ستاد مینماید. جستجو بهتنهایی واحدها از يك هر كردن حداكثر يك هر در بهبود دنبال به مديران در انگيزه ايجاد و منابع تزريق همچنین و كارشناسي کمکهای شرکتهاست. از ارتباط ايجاد طريق از تخصصی مادر شرکت مديران روش اين در اتصالی: نفوذ راهبرد 2. واحدهاي بين ارتباط بهبود و توسعه با و هستند ارزش خلق دنبال به زیرمجموعه شرکتهای بين فعاليت چند يا يك منابع شراكت با شركتها روش اين در مينمايند. ارزش ايجاد در تالش مختلف ميدهند. توسعه را ايجاد با تخصصی مادر شرکت مديران روش اين در خدماتی: و عملیاتی نفوذ راهبرد 3. ار هزینهها زيرمجموعه شرکتهای به یاریرساندن ضمن تا دارند تالش خدمات و كاركردها كنند. جلوگيري مجموعه در دوبارهکاریها از و داده كاهش نوسازي در تصمیمگیری با تخصصی مادر شرکت روش اين در توسعهای: نفوذ راهبرد 4. تغيير را خود بدره درون کسبوکارهای تعداد و ماهيت تعاريف جديد کسبوکارهای خلق و است: شده توصیه روش چهار به تخصصی مادر شرکت فعاليتهاي توسعه سبك انتخاب میدهد. خريد موفق و جديد دوامپذير کسبوکارهای خلق ارتقاء براي کسبوکارها جداسازي يا ادغام.)Goold et al., )1998 بدره مجدد تنظيم و ارزانقیمت و جديد کسبوکارهای دانش مدیریت راهبرد گونهشناسی هک است ارایهشده اندیشمندان سوی از مختلفی مدلهای دانش راهبردهای گونهشناسی برای راهبردی مرجع نقاط انتخاب با دیگر برخی و گروه دو در را دانش راهبردهای مدلها این از برخی لودج در طبقهبندیها این خالصه بهطور که کردهاند طبقهبندی گروه چهار به را دانش راهبردهای ارایهشدهاند. )1( 29

6 ردیف منبع دانش مديريت راهبردهاي گونهشناسي 1: جدول طبقهبندی برای کلیدی شاخص دانش راهبرد انواع Bierly & Chakrabarti (1996) Zack (1999) Swan et al. (2000) Hansen et al. (1999) Choi & Lee (2002) شیوه بيروني(- يا )دروني یادگیری منبع بنيادي( يا )تدريجي یادگیری کسب(- یا )خلق دانش تأمین نحوه خارج یا )داخل دانش تأمین منبع سازمان( دیگران با تعامل درجه دانش پایگاه در ذخیرهسازی و )صریح( آشکاری سطح بر تمرکز دانش )ضمنی( ناآشکاری تقلیدی نوآوری اکتشافی بهرهبرداری تهاجمی راهبرد محافظهکارانه راهبرد تدافعی راهبرد رقابتی راهبرد مبتنی )مستندسازی شناختی راهبرد )تسهیم اجتماعی راهبرد فناوری( بر اجتماعی( شبکههای بر مبتنی دانش راهبرد کدگذاری راهبرد شخصیسازی سیستمگرا راهبرد انسانگرا راهبرد منفعل راهبرد پویا راهبرد است برخوردار بیشتری جامعیت از )2002( لی و چوی مدل باال در شده بيان مدلهای میان از است. گرفتهشده بهکار دانش مدیریت راهبردهای گونهشناسی مدل بهعنوان پژوهش این در که راهبردها همترازي Delery )& نیست پوشیده کسی بر سازمانی مؤثر عملکرد برای همترازی اهمیت امروزه عملکرد ارتقای برای سازمانی ب عد چند یا دو بین چسبندگی حدود از عبارت همترازی.)Doty, 1996 اهمیت شناخت علیرغم بههرحال.)Nadler & Tushman,1980; Miller, )1992 است اگر داشت درنظر باید است. گرفته صورت همترازی پویایی مورد در اندکی پژوهشهای همترازی هماهنگ بهطور سازمانی عناصر دیگر است الزم شود داده تغییر محیط به واکنش در سازمانی راهبرد درجاتی خود همترازی که است طبیعی شود. حفظ سازمانی عناصر بین همترازی تا کنند پیدا تغییر باشد. نوسان در باال تا پایین همترازی از پیوستار یک در میتواند و دارد و کسبوکار سازمانی سطح راهبردهای بین همترازی ایجاد رقابتی ا ب ر فضای در امروزه است. راهبردی ضرورت یک بلکه گزینه یک نه برتر عملکرد به نیل برای وظیفهای همچنین که است سرپرستی راهبرد سازمانی سطح راهبردهای از یکی شد اشاره پیشتر که همانطور 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره 30

7 شرکتهای مادر برای ایجاد همافزایی و هماهنگی بین شرکتهای تحت پوشش خود انتخاب میکنند. از اینرو ضروری است این راهبرد از همترازی الزم با راهبردهای سطوح مختلف از جمله راهبرد مدیریت دانش برخوردار باشد تا از این طریق بتوان توان اجرایي سازمان را برای اجرای موفقیتآمیز راهبردها ارتقاء داد )نمودار 1(. نمودار 1: همترازي راهبردهاي سرپرستي و مديريت دانش نمودار 1: همترازی راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش با درنظر گرفتن مبانی نظری پیشگفته الگوی مفهومی پژوهش به شرح نمودار )2( احصاء گردید. مطابق الگوی مفهومی پژوهش برای گونهشناسي راهبردهای سرپرستی از مدل گولد و کمپل )2002( براي گونهشناسي راهبرد مدیریت دانش از مدل چوی و لی ( 2003( و برای سنجش توان اجرایی از مدل کاوی )2004( استفاده شده است. در الگوی مفهومی پژوهش درجه همترازي بین راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش با بهکارگیری نظریه نقاط مرجع راهبردی قابل سنجش است. نقاط مرجع راهبردی نقاطي براي همترازي هستند و اگر همه عناصر و سيستمهاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند يك همترازي همهجانبه بهوجود ميآيد )2011 Schendel,.)Figenbaum & هال )2001( 1 یک الگوی دو وجهی )محیط و کنترل( را برای سنجش همترازی مبتنی بر نقاط مرجع راهبردی مطرح ساخته است. با توجه به مبانی نظری پیشگفته الگوی مفهومی پژوهش و فرضیههای پژوهش به شرح نمودار )2( تدوین و تبیین شده است. مقاله 2- تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت دانش بر توان اجرایی... رامین رهنورد 1. Hall 31

8 پژوهش مفهومی الگوی 2: نمودار پژوهش روش تعریف خصوص در پژوهشگرها معموال و میشود برده بهکار پژوهش برای متعددی روشهای زا متفاوتی تقسیمبندیهای اساس این بر و نداشته اتفاقنظر پژوهش روشهای انواع از مشخص شیوة از: عبارتند که است گرفته قرار مدنظر ب عد چند از پژوهش پیاز مدل در است. بهعملآمده آن فلسفه و پژوهش رویکردهای پژوهش راهبردهای پژوهش روش زمانی افق دادهها گردآوری.)Saunders et al., 2003( پژوهش مادر شرکتهای در آن نتايج زيرا است کاربردی نوع از و شناختي هدف نظر از پژوهش این فلسفه نظر از پژوهش این پیاز مدل به توجه با ضمن در دارد. کاربرد قابلیت مطالعه مورد تخصصی هک است استوار پیشفرض این بر زیرا است اثباتگرايانه فلسفه با پژوهشهای نوع از پژوهش رویکرد نظر از پژوهش این است. اجتماعی سیستم بر حاکم قانونمندی کشف پی در پژوهشگر پيمايشي پژوهشی راهبرد نظر از و است فرضیه آزمون پی در زیرا است قیاسی همچنین پژوهشی پديده يك توزيع زمينه در پژوهشی جامعة يك توصيف و موجود واقعيتهاي كشف درصدد زیرا است تحلیل در کمی روش بر تنها زیرا است روشی تک نوع از همچنین پژوهشی روش نظر از است. معين زيرا است مقطعي تك پژوهش يك زماني افق نظر از پژوهش اين نهایت در است. شده تکیه دادهها ميشود. جمعآوری زمان از برهه يك در فقط اطالعات مقطعي تك پژوهشهاي در 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره 32

9 در این پژوهش برای گردآوری دادهها همچنین از پرسشنامه پژوهشگرساخته استفاده شده است. برای بومیسازی پرسشنامه پایایی آن به روش آلفایکرونباخ اندازهگیری شد و مقدار آلفای بهدستآمده برای توجه به محیط خارجی در تدوین راهبرد سرپرستی )0/8875( توجه به محیط خارجی در تدوین راهبرد مدیریت دانش )0/8883( توجه به کنترل در تدوین راهبرد سرپرستی )0/8516( و توجه به کنترل در تدوین راهبرد دانش )0/9323( گویای اعتبار باالی آن است. در ضمن مقدار آلفای بهدستآمده برای ابعاد توان اجرایی یعنی ب عد تمرکز )0/9042( و ب عد همافزایی )0/9058( گویای اعتبار باالی آن است. برای سنجش روایی از روایی محتوایی به روش الوشه )1975( استفاده شده است که طی آن روایی محتوی از دیدگاه 15 نفر ارزیابی گردید و 12 نفر گویههای پرسشنامه را سودمند ارزیابی کردند. مقدار نسبت روایی محتوا 0/6 1 بهدست آمد. جامعه آماري در اين پژوهش شرکتهای مادر تخصصی در بخش دولتی بودند که حداقل یک شرکت تابعه داشته که تعداد آنها در حدود 40 شرکت برآورد شده است. شرکتهای مادر تخصصی برای مدیریت اثربخش و کارآمد مجموعه تحت پوشش خود باید به تدوین و اجرای راهبردهای سرپرستی و راهبرد مدیریت دانش اقدام کنند و اجرای موفقیتآمیز آنها مستلزم ایجاد همترازی بین آنهاست. حجم نمونه آماری با توجه به جدول گرجسی و مورگان )1970( 36 شرکت انتخاب و در هر شرکت 5 پرسشنامه به روش تصادفی سیستماتیک بین نمونه آماری توزیع گردید که تنها 30 شرکت در تکمیل پرسشنامهها همکاری داشتند که نشانگر نرخ بازگشت 84 درصدی پرسشنامههاست. تجزیه و تحلیل دادهها برای تعیین همترازی راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش نخست الزم است جایگاه راهبردی آنها در ماتریس هال )2001( تعیین شود. برای این کار نخست میزان توجه به محیط )داخلی/ خارجی( و همچنین میزان توجه به کنترل )نتیجه / فرآیند( در محورهای مختصات تعیین و سپس جایگاه راهبردها در ماتریس مشخص و پیرو آن راهبرد غالب مشخص میگردد. فاصله نقاط در دستگاه مختصات معرف میزان همترازی آنهاست که مطابق نمودار )2( طول وتر در مثلت قائمالزاویه نشانگر میزان همترازی راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش است. مقاله 2- تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت دانش بر توان اجرایی... رامین رهنورد 1. Content Validity Ratio 33

10 همترازی همترازی راهبردهادر در ماتريسهال هال نحوه محاسبه میزان :4 :3 نمودار بهعنوان مثال در نمودار )4( جایگاه راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش در شرکت آب و فاضالب کشور مشخص شده است. محاسبه فاصله بین دو نقطه مشخص شده بر مبنای فرمول فیثاغورث نشانگر میزان همترازی 75/0 بهدست آمده است. دوره - 29 تابستان - 95 شماره - 2 پياپي 96 ودار 3: جايگاه راهبردهای سرپرستی و مديريت دانش شرکت آب و فاضالب در ماتريس ها نمودار 4: جایگاه راهبردهای سرپرستی و مدیریت دانش شرکت آب و فاضالب در ماتریس هال 34

11 در است. مطالعه مورد شرکتهای تمامی راهبردی جایگاه ترسیم حاصل )6( و )5( نمودارهای میشود دیده )5( نمودار در که همانطور شرکتها این در غالب راهبردهای گونهشناسی به پاسخ درحالیکه است انسانگراراهبرد تخصصی مادر شرکتهای بیشتر در دانش مدیریت راهبرد است. عملیاتی«نفوذ»راهبرد تخصصی مادر شرکتهای اکثریت در غالب سرپرستی راهبرد 43 صفحه در صالح رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله هال هال درماتريس سرپرستیدر سرپرستي راهبردهاي راهبردهای گونهشناسی گونهشناسی 5:3: نمودار نشان که دارند قرار چهارم ربع در شرکتها بیشتر میشود دیده )5( نمودار در که همانطور و عملیاتی»نفوذ راهبرد از خود تابعه شرکتهای سرپرستی در تخصصی مادر شرکتهای میدهد میکنند. استفاده خدماتی«35

12 هال ماتريس در دانش مدیریت راهبردهاي گونهشناسی 6: نمودار نشانگر که دارند قرار چهارم ربع در شرکتها بیشتر میشود دیده )6( نمودار در که همانطور است. دانش مدیریت در انسانگراراهبرد از آنها استفاده غالب راهبرد الف. 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره هستند «کدام تخصصی مادر شرکتهای در غالب»راهبردهای که پرسش این به پاسخ برای هستند: قابلطرح زیر آماری فرضیههای H 0 : P1=P2=P3=P4 H a : not all pi are equal (i= 1, 2, 3, 4( )2( جدول در آن نتایج که استفادهشد تکب عدی خیدو توزیع از آماری فرضیه آزمون برای است. شده منعکس 36

13 تخصصی مادر شرکتهای در دانش مدیریت و سرپرستی راهبرد مختلف گونههای فراوانی 2: جدول سرپرستی راهبرد گونههای )1( انفرادی نفوذ )2( اتصالی نفوذ )3( خدماتی و عملیاتی نفوذ )4( توسعه نفوذ خیدو آزادی درجه معنیداری سطح دانش مدیریت راهبرد گونههای فراوانی شده مشاهده فراوانی انتظار مورد باقیمانده رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله -3/5 0/5 8/5-5/5 7/5 7/5 7/5 7/ / /002 )1( منفعل )2( سیستمگرا )3( انسانگرا )4( پویا خیدو آزادی درجه معنیداری سطح فراوانی شده مشاهده فراوانی انتظار مورد 7/5 7/5 7/5 7/5 باقیمانده -6/5-5/5 16/5-4/5 48/ /000.تسا 0/05 از کمتر شده مشاهده معنیداری سطح میشود دیده )2( جدول در که همانطور یکی حداقل فراوانی دیگر بهعبارت میگردد. رد صفر فرض درصد 95 اطمینان فاصله در بنابراین راهبردهای میان از اینکه به نظر است. متفاوت بقیه با دانش سرپرستی/مدیریت راهبرد گونههای از دارای انسانگرا راهبرد دانش مدیریت راهبردهای میان از و خدماتی و عملیاتی نفوذ راهبرد سرپرستی راهبرد مطالعه مورد تخصصی مادر شرکتهای در گفت میتوان بنابراین هستند فراوانی بیشترین انسانگراست. راهبرد غالب دانش مدیریت راهبرد و خدماتی و عملیاتی نفوذ راهبرد غالب سرپرستی اجرایی توان سنجش ب. سطحی چه در تخصصی مادر شرکتهای اجرایی»توان که پژوهش پرسش این به پاسخ برای هستند: قابلطرح زیر آماری فرضیههای است «H 0 : 3/5 نيست. مطلوب سطح در تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان H a : < 3/5 است. مطلوب سطح در تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان 37

14 )3( جدول در آن نتایج که است شده استفاده نمونهای t توزیع از آماری فرضیه آزمون برای است. شده منعکس ابعاد توان اجرایی تخصصی مادر شرکتهای در اجرایی توان سطح آزمون جدول 3 : میانگین انحرافمعیار t -4/33-3/65 0/519 0/512 3/08 3/15 تمرکز همافزایی درجه آزادی /3 آزمون= ارزش سطح معنیداری 0/000 0/001 95% اطمینان فاصله باال کرانه -0/217-0/150 پایین کرانه -0/605-0/533 سطح محاسبه با و t مقدار بودن منفی به توجه با میشود دیده )3( جدول در که همانطور نمیتوان درصد 95 اطمینان فاصله در میگردد 0/05 از بزرگتر آن مقدار که دامنه یک معنیداری مطلوبی سطح در تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان دیگر سخن به کرد. رد را صفر فرض نیست. همترازی سنجش ج. سطحی چه در تخصصی مادر شرکتهای در»همترازی كه پرسش اين به پاسخ براي رد تحليل نتايج كه شد مطرح همترازی ميانگين آزمون براي زير آماري فرضيههاي است «است. منعکسشده )4( جدول 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره نیست. مطلوب دانش مدیریت و سرپرستی راهبردهای همترازی میزان H 0 : 0/5 H a : < 0/5 است. مطلوب دانش مدیریت و سرپرستی راهبردهای همترازی میزان تخصصی مادر شرکتهای در دانش مدیریت و سرپرستی راهبردهای همترازی آزمون 4: جدول متغیر همترازي ميانگين t آزادي درجه سطح معنیداري صفر فرضيه H 0 رد 0/ /059 0/848 فاصله در مشاهدهشده معنیداری سطح به توجه با میشود دیده )4( جدول در که همانطور 38

15 و سرپرستی راهبرد همترازی دیگر سخن به کرد. رد نمیتوان را صفر فرض درصد 95 اطمینان نیست. مطلوبی سطح در همترازی تخصصی مادر شرکتهای اکثریت در دانش مدیریت راهبرد دانش مدیریت و سرپرستی راهبردهای همترازی تارعنکبوتی مدل 7: نمودار رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله راهبردهای بین همترازی عدم مورد 13 در میشود مشاهده )7( نمودار در که همانگونه راهبردهای جایگاه تخصصی مادر شرکتهای دیگر در است. آشکار دانش مدیریت و سرپرستی سطح در همترازی درجه است آمده )4( جدول در که همانطور اما دارند قرار ربع یک در فوق نیست. مطلوبی اجرایی توان بر همترازی تأثیر د. مدیریت راهبرد و سرپرستی راهبرد همترازی تأثیر»میزان که پژوهش پرسش این به پاسخ در قابلطرح زیر آماری فرضیههای است «چقدر تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان بر دانش هستند: H 0 : α= 0 نیست. اثرگذار اجرایی توان ابعاد بر همترازی H a : α 0 است. اثرگذار اجرایی توان ابعاد بر همترازی 39

16 متغیر بین شد معلوم و گردید استفاده خطی رگرسیون از نخست آماری فرضیه آزمون برای زا بهناچار ندارد. وجود خطی رابطه تمرکز( و )همافزایی وابسته متغیرهای و )همترازی( مستقل شکل s منحنی مدل متداول غیرخطی مدلهای میان از و شد استفاده منحنی برآور رگرسیونازبرآورد b ) a ( e x معادله با y رابطه غیرخطی رگرسیون تحلیل نتایج گردید. انتخاب برازش بهترین بهعنوان است. منعکسشده )5( جدول در وابسته( )متغیرهای اجرایی توان ابعاد و مستقل( )متغیر همترازی بین تمرکز ب عد رگرسیون باقیمانده کل همترازی ثابت مقدار همافزایی ب عد رگرسیون باقیمانده کل همترازی ثابت مقدار اجرایی توان ابعاد بر همترازی تأثیر رگرسیون تحلیل نتایج 5: جدول مجذورات جمع آزادی درجه میانگین مربع F مقدار 4/692 0/355 0/ /355 11/273 11/628 غیراستاندارد ضرایب معیار خطای ضرایب استاندارد بتا معنیداری سطح 0/032 t مقدار 2/166 32/787 0/175 0/014 0/032 0/031 1/043 تمرکز وابسته: متغیر مجذورات جمع همترازی مستقل: متغیر آزادی درجه میانگین مربع معنیداری سطح 0/032 0/000 0/031 تعیین: ضریب F مقدار 0/395 12/150 12/544 غیراستاندارد ضرایب 0/395 0/ ضرایب استاندارد 4/841 معنیداری سطح 0/029 t مقدار 0/032 1/048 همافزایی وابسته: متغیر معیار خطای بتا 0/177 0/015 0/033 همترازی مستقل: متغیر 2/200 31/708 معنیداری سطح 0/ /0 0/031 تعیین: ضریب 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره همترازی متغیر دو بین که است آن نشانگر F توزیع میشود دیده )5( جدول در که همانطور مستقل متغیر که است آن نشانگر واریانس تحلیل ضمن در دارد. وجود غیرخطی رابطه تمرکز و 0/175 برابر استاندارد حالت در آن رگرسیونی ضریب و میگردد وارد رگرسیونی معادله در همترازی 40

17 است. بنابراین رابطه غیرخطی همترازی و تمرکز به شرح معادله )1.04 ( x y e ب رگرسیون منحنی - است که در آن x نشانگر همترازی و y معرف تمرکز است. نوع رابطه غیرخطی در قالب رگرسیون منحنی S- شکل شناسایی شد که در نمودار )7( نشان دادهشده است. نمودار 8: رابطه غیرخطی همترازی و توان اجرایی در قالب مدل رگرسیونیS - شکل توان اجرایی همانطور که در جدول )5( دیده میشود توزیع F نشانگر آن است که بین دو متغیر همترازی و همافزایی رابطه غیرخطی وجود دارد. در ضمن تحلیل واریانس نشانگر آن است که متغیر مستقل همترازی در معادله رگرسیونی وارد میگردد و ضریب رگرسیونی آن در حالت استاندارد برابر 0/177 است. مقاله 2- تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت دانش بر توان اجرایی... رامین رهنورد 41

18 نتیجهگیری و بحث و بوده دوران تمامي در سازمانها چالشهای مهمترین از يكي اثربخش و کارآمد مدیریت هك ديگراني چنگ از را فرصتها و بوده ميداندار هميشه بودهاند قوي اجرا در كه آنان هست. نیست سازمانها اصلی مشکل راهبرد نبود كه است جالب کردهاند. خارج داشتند اجرايي ضعف یکی.)Brenes et al., )2008 راهبردهاست اجرای در توانايي عدم سازمانها عمده مشكل بلکه سطوح در راهبردها همترازی عدم سازمانی راهبردهای موفقیتآمیز اجرای بازدارنده عوامل از است. سازمانی مختلف توان درمجموع كه داد نشان پژوهش این در تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان بررسي سنجش است. متوسط حد زیر آنها اکثریت اجرایی توان و نیست قبولی قابل سطح در اجرايي در اجرایی توان مؤلفههای از برخی که است آن نشانگر موجود وضع در )XQ( اجرایی توان گیرد: صورت زیر اقدامهای آنها تقویت برای میگردد پیشنهاد اینرو از دارند. قرار ضعیفی وضعیت افزایش برای الزم تمهیدهای انجام 2. کارکنان برای سازمانی راهبردهای و اهداف شفافسازی 1. برای الزم سازوکارهای پیشبینی 3. سازمان جهتگیری به نسبت آنان تعهد و کارکنان التزام کارکنان. برای برد برد- کاری محیط شرایط تأمین 4. و افراد نگاهداشتن پاسخگو دولتی بخش در تخصصی مادر شرکتهای اکثریت که است آن بیانگر پژوهش این یافتههای غالب سرپرستی راهبرد درحالیکه میکنند استفاده دانش مدیریت در انسانگراراهبرد از ایران سرپرستی راهبردهای همترازی میزان بررسي است. خدماتی«و عملیاتی نفوذ»راهبرد آنها در میزان مجموع در كه است آن نشانگر همچنین تخصصی مادر شرکتهای در دانش مدیریت و تالش تخصصی مادر شرکتهای میگردد پیشنهاد اینرو از نیست. مطلوبی سطح در همترازی عملکرد آن بهتبع و اجرایی توان مختلف سطوح راهبردهای بین همترازی افزایش طریق از کنند کنند. حفظ را خود رقابتپذیری و بخشیده بهبود را خود 96 پياپي - 2 شماره - 95 تابستان - 29 دوره 42

19 اجرايي توان و همترازي غيرخطي رابطه 9: نمودار متغیر دو بین که داد نشان تخصصی مادر شرکتهای اجرایی توان بر همترازی تأثیر بررسی برازش شکل S- مدل که شد معلوم منحنی برآورد مدلهای میان از دارد. وجود غیرخطی رابطه 9(. )نمودار دارد اجرایی( )توان وابسته متغیر و )همترازی( مستقل متغیر دو رابطه تبیین برای بهتری راهبرد دو جايگاه كه ميافتد اتفاق زماني همترازي )2001( هال ماتريس در تعریف طبق بود. خواهد صفر همترازي ميزان اينصورت در كه باشد منطبق هم بر دانش مديريت و سرپرستي قابل همترازي ميزان آنها فاصله با متناسب نباشند منطبق هم بر پیشگفته راهبردهاي درصورتیکه همترازي ميزان از راست سمت به حركت با xها محور در )7( نمودار مطابق بنابراين است. محاسبه رد راهبرد دو انطباق از بعد ضمن در ميگيرد. شكل همترازي عدم ديگر سخن به ميگردد. كاسته ميكند. پيدا باثبات روند منحني و بود خواهد ثابت اجرايي توان نمودار( در صفر )نقطه هال ماتريس دانش مدیریت راهبرد و سرپرستی راهبرد بین عمودی همترازی عدم پژوهش این در هرچند بین همترازی میزان دارد ضرورت اما شد شناسایی اجرایی توان بودن پایین علل از یکی بهعنوان شرکتهای در همچنین وظیفهای راهبردهای و کسبوکار راهبردهای دیگر با سرپرستی راهبرد همسوسازی برای را الزم تمهیدهای بتوان همترازی عدم صورت در تا شود شناسایی تخصصی مادر دیگر میگردد توصیه که است مکمل پژوهشهای انجام مستلزم امر این و گرفت بهکار آنها دهند. قرار مدنظر پژوهشگرها رهنورد رامین اجرایی... توان بر دانش مديريت راهبرد و سرپرستي راهبرد همترازي تأثیر 2- مقاله 43

20 منابع الف( فارسی رهنو رد فرجاله و نيكزاد سعيد )1388(. ايجاد همترازي بين عناصر سازماني در پرتو نقاط مرجع استراتژيك و رابطه آن با عملكرد سازماني. مديريت دولتي دوره 1 شماره 2 بهار و تابستان صص ب( انگلیسی Ar mstrong, M. (2006). Strategic Human Resource Management: A Guide to Action. London: Kogan Page, pp Bi erly, P. & Chakrabarti, A. (1996). Generic Knowledge Strategies in the U. S. Pharmaceutical Industry. Strategic Management Journal, 17 (Special Issue: Knowledge and the Firm), pp Bo seman, G.; Phatak, A. & Schellenberger, R. E. (1986). Strategic Management: Text and Cases. New York: John Wiley and Sons. Br enes, E. R.; Mena, M. & Molina, G. E. (2008). Key Success Factors for Strategy Implementation in Latin America. Journal of Business Research, 61(6), pp Ch aran R. & Colvin, G. (1999). Why CEOs Fail. Fortune, June 21, p. 69. Ch oi, B. & Lee, H. (2002). Knowledge Management Strategy and its Link to Knowledge Creation Process. Expert Systems with Applications, 23(1), pp Co vey, F. (2011). XQ Database Averages. Center for Advanced Research. Co vey, S. R. (2004). The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness. New York: Free Press, pp Cr itenden, V. & Critenden, W. (2008). Building a Capable Organization: The Eight Levers of Strategy Implementation. Business Horizons, 51(4), pp Da ft, R. L. (2010). Organization Theory and Design (10th Eds.). New York: South-Western, p. 17. De lery, J. & Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictors. Acad. Management Journal, 39(4), pp Fi genbaum, A. & Schendel, H. D. (2011). Strategic Reference Point Theory. Strategic Management Journal, 17(3), pp Go old, M. & Campbell, A. (2002). Designing Effective Organizations. ASMC Conference, Café Royal London, p.79. دوره - 29 تابستان - 95 شماره - 2 پياپي 96 44

21 مقاله 2- تأثیر همترازي راهبرد سرپرستي و راهبرد مديريت دانش بر توان اجرایی... رامین رهنورد Go old, M.; Campbell, A. & Alexander, M. (1998). Corporate Strategy and Parenting Theory. Long Range Planning, 31(2), pp Ha ll, R. H. (2001). Organization: Structures, Processes and Outcomes (8th Eds.). New Jersey: Prentice-Hall Inc. p. 89. Ha nsen, M.; Nohria, N. & Tierney, T. (1999). What s your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, March April, pp Ha x, A. C. & Majlof, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process. New Jersey: Prentice-Hall Inc, p Hi ll, C. W. L. & Jones, G. R. (1992). Strategic Management: An Integrated Approach (2th Eds.). Boston: Honghton Moffin Company, p Hi tt, M. A.; Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management: Competitiveness and Globalization (7th Eds.). Ohio: Thomson/South Western, p Hu ber, A. J. (2011). Effective Strategy Implementation: Conceptualizing Firms Strategy Implementation Capabilities and Assessing their Impact on Firm Performance. Germany: Gabler Verlag, p Hu nger, J. D. & Wheelen, T. L. (2007). Essentials of Strategic Management (2th Eds). Upper Saddle River N. J.: Prentice-Hall, p. 25. Jo hnson, G. & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy (6th Eds). New Jersey: Prentice-Hall Inc, p. 54. Ka plan, R. S. & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Score-card Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston, MA, p Mi ller, D. (1992). Environmental Fit Versus Internal Fit. Organization Science, 3(2), pp Mi ntzberg, H. & Quinn, J. B. (1991). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Case (2th Eds). Englewood Cliffs N. J.: Prentice-Hall, p Na dler, D. & Tushman, M. L. (1980). A Congruence Model for Diagnosing Organizational Behavior. Resource Book in Macro Organizational Behavior. Goodyear, Santa Clara, CA. pp Pa thak, R. C. & Sinha, N. (2005). Power of Full Engagement for Passionate Organizations. Management & Change, 9(2), pp Pe arce, J. A. & Robinson, R. B. (1991). Strategic Management Practice: Redding in Strategic Management. New York: McGraw-Hill, p. 73. Sa unders, M. N. K.; Lewis, P. & Thornhill, A. (2003). Research Methods for Business Students (3rd Eds.). Harlow: FT Prentice Hall, p Sw an, J.; Newell, S. & Robertson, M. (2000). Limits of IT-driven Knowledge Management for Interactive Innovation Processes: Towards a 45

22 Community-based Approach. Proceedings of 33rd HICSS, pp Th ompson, J. L. (1993). Strategic Management: Awareness and Change (2th Eds.). London: Chapman and Hall, p Wa lker O. & Mullins, J. (2014). Marketing Strategy: A Decision-focused Approach (8th Eds.). McGraw-Hill/Irwin, p. 69. Za ck, M. H. (1999). Developing a Knowledge Strategy. California Management Review, 41(3), pp دوره - 29 تابستان - 95 شماره - 2 پياپي 96 46